Deliberate practice : la pratique délibérée fait de vous un expert
Pourquoi certains chefs de projet progressent-ils d'année en année, tandis que d'autres semblent stagner malgré une longue expérience ? La question est plus ancienne que le métier de chef de projet lui-même, et l'une des réponses les plus influentes est venue en 1993 du psychologue K. Anders Ericsson et de ses collègues.
Leur concept de deliberate practice, en français la pratique délibérée ou intentionnelle, a depuis façonné notre vision de l'expertise en musique, en sport, en médecine et en leadership. Le message central est inconfortable mais libérateur : l'expertise n'est pas d'abord une question de talent ou d'années d'expérience, mais de manière de s'entraîner.
Que dit la recherche ?
Ericsson, Krampe et Tesch-Römer ont étudié, entre autres, des violonistes d'un conservatoire de Berlin et comparé les tout meilleurs à ceux qui étaient doués sans appartenir à l'élite. Ce qui distinguait les groupes n'était pas le temps total passé avec l'instrument, mais la quantité de travail individuel concentré et exigeant : un entraînement ciblé sur des faiblesses précises, avec des objectifs clairs et un retour immédiat.
Les chercheurs ont défini la pratique délibérée par quelques caractéristiques. L'entraînement est conçu pour améliorer une partie délimitée de la performance, pas seulement pour accomplir la tâche. Il se situe juste au-delà des capacités actuelles, de sorte qu'il demande un effort. Il fournit un retour rapide et concret sur ce qui a bien ou mal fonctionné. Et il se répète, avec des ajustements entre chaque essai.
La conclusion la plus importante pour la vie professionnelle est que l'expérience en soi ne suffit pas. Refaire la même chose de nombreuses fois ancre des habitudes, bonnes comme mauvaises. Sans entraînement ciblé ni feedback, la progression plafonne, souvent assez tôt dans la carrière. Cela explique pourquoi le nombre de projets menés à bien en dit étonnamment peu sur l'habileté d'un chef de projet dans, par exemple, les conversations difficiles.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
D'abord : entraînez une chose à la fois. Devenir meilleur en réunion n'est pas un objectif d'entraînement ; ouvrir chaque réunion d'avancement avec une intention claire, ou poser une question de relance avant de répondre à une objection, en est un. Choisissez une compétence délimitée, tenez-vous-y quelques semaines, puis changez.
Ensuite : cherchez un feedback rapproché dans le temps. Demandez à un collègue d'observer un point précis lors de votre prochaine réunion et de vous dire ce qu'il a vu, le jour même. Plus le délai entre l'action et le retour est long, plus l'apprentissage s'affaiblit. Les jugements vagues du type « ça s'est plutôt bien passé » n'aident pas ; demandez des observations concrètes.
Enfin : placez-vous au bon niveau de difficulté. Si toutes vos conversations vous semblent confortables, vous ne vous entraînez pas, vous ne faites que performer. Prenez délibérément la négociation ou l'annonce de livraison qui vous gêne un peu. C'est dans l'effort, pas dans la routine, que la capacité se développe. Attendez-vous aussi à ce qu'un vrai entraînement soit pénible ; Ericsson et ses collègues ont noté que la pratique délibérée, contrairement au travail comme au jeu, est rarement agréable sur le moment, précisément parce qu'elle vise ce que l'on ne maîtrise pas encore.
Comment vous entraîner
Le problème dans la vie professionnelle, c'est que les conversations difficiles sont rares, coûteuses en cas d'échec et rarement suivies d'un retour honnête. Un simulateur résout ces trois problèmes : vous pouvez répéter le même type de conversation de nombreuses fois, vous concentrer sur une compétence à la fois, augmenter la difficulté progressivement et recevoir un feedback qui pointe exactement ce que vous avez dit. C'est la pratique délibérée appliquée à la gestion de projet. Essayez Project-simulator gratuitement pendant une semaine et sentez la différence avec la simple accumulation d'expérience.
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