Deliberate practice: la práctica deliberada te convierte en experto
¿Por qué algunos jefes de proyecto mejoran año tras año, mientras que otros parecen estancarse pese a su larga experiencia? La pregunta es más antigua que la propia profesión, y una de las respuestas más influyentes llegó en 1993 de la mano del psicólogo K. Anders Ericsson y sus colegas.
Su concepto de deliberate practice, en español práctica deliberada o intencionada, ha moldeado desde entonces nuestra visión de la pericia en la música, el deporte, la medicina y el liderazgo. El mensaje central es incómodo pero liberador: la pericia no es principalmente cuestión de talento ni de años, sino de cómo se entrena.
¿Qué dice la investigación?
Ericsson, Krampe y Tesch-Römer estudiaron, entre otros, a violinistas de una escuela superior de música de Berlín y compararon a los más brillantes con quienes eran buenos pero no estaban en la élite. Lo que distinguía a los grupos no era el tiempo total con el instrumento, sino la cantidad de práctica individual concentrada y exigente: entrenamiento dirigido a debilidades concretas, con metas claras y retroalimentación inmediata.
Los investigadores definieron la práctica deliberada mediante algunos rasgos. El entrenamiento está diseñado para mejorar una parte acotada del desempeño, no solo para completar la tarea. Se sitúa justo por encima de la capacidad actual, de modo que exige esfuerzo. Proporciona retroalimentación rápida y concreta sobre qué salió bien y qué salió mal. Y se repite, con ajustes entre cada intento.
La conclusión más importante para la vida laboral es que la experiencia por sí sola no basta. Hacer lo mismo muchas veces consolida hábitos, tanto buenos como malos. Sin entrenamiento dirigido y retroalimentación, el desarrollo se estanca, a menudo bastante pronto en la carrera. Eso explica por qué el número de proyectos completados dice sorprendentemente poco sobre lo hábil que es un jefe de proyecto, por ejemplo, en las conversaciones difíciles.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Primero: entrena una cosa a la vez. Mejorar en las reuniones no es una meta de entrenamiento; abrir cada reunión de seguimiento con una intención clara, o hacer una pregunta de seguimiento antes de responder a una objeción, sí lo es. Elige una habilidad acotada, mantenla unas semanas y luego cambia.
Después: busca retroalimentación cercana en el tiempo. Pide a un colega que observe algo concreto en tu próxima reunión y te cuente lo que vio, ese mismo día. Cuanto más tiempo pase entre la acción y la retroalimentación, más débil será el aprendizaje. Los juicios vagos como "estuvo bastante bien" no ayudan; pide observaciones concretas.
Por último: sitúate en el nivel de dificultad adecuado. Si todas tus conversaciones te resultan cómodas, no estás entrenando, solo estás rindiendo. Asume deliberadamente esa negociación o ese anuncio de entrega que te incomoda un poco. La capacidad crece en el esfuerzo, no en la rutina. Cuenta también con que el entrenamiento de verdad se siente duro; Ericsson y sus colegas señalaron que la práctica deliberada, a diferencia del trabajo y del juego, rara vez resulta placentera en el momento, precisamente porque apunta a lo que aún no se domina.
Así puedes entrenarlo
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