La matriz de Mendelow: prioriza bien a tus stakeholders
Has mapeado los stakeholders de tu proyecto y la lista ha resultado larga: quizá veinte nombres. Dar a todos la misma atención es imposible, y elegir por intuición es arriesgado. Ya en 1981, el investigador Aubrey Mendelow propuso una forma de priorizar tan sencilla que se sigue usando en todas partes: ordenar a los stakeholders según su poder y su interés.
El modelo se presentó en una ponencia de congreso sobre cómo las organizaciones analizan su entorno, pero es en el trabajo de proyectos y estrategia donde ha tenido su gran repercusión. Suele llamarse matriz poder–interés, y convierte una lista de nombres inabarcable en un plan claro de quién necesita qué de ti.
¿Qué dice la investigación?
El punto de partida de Mendelow es que los stakeholders se diferencian en dos aspectos decisivos. El primero es el poder: ¿qué capacidad tienen de influir? ¿Pueden detener, retrasar o cambiar lo que haces? El segundo es el interés: ¿cuánto les importa y qué probabilidad hay de que realmente se impliquen? Al evaluar a cada stakeholder en ambas dimensiones se obtienen cuatro grupos, y cada grupo justifica un enfoque propio.
Los stakeholders con mucho poder y mucho interés son tus jugadores clave: con ellos necesitas colaborar de cerca e involucrarlos en las decisiones. A los que tienen mucho poder pero poco interés hay que mantenerlos satisfechos: no les importan los detalles, pero si se sienten descontentos pueden causar grandes problemas. A los que tienen poca influencia pero mucho interés hay que mantenerlos informados: suelen ser tus mejores embajadores. Y a los que tienen poco poder y poco interés basta con vigilarlos con un esfuerzo mínimo.
Un matiz importante, que el propio Mendelow ya apuntaba, es que la imagen no es estática. El poder y el interés cambian: un stakeholder silencioso puede despertar cuando el cambio empieza a notarse, y una reorganización puede desplazar el poder de la noche a la mañana. La matriz es, por tanto, un producto perecedero que hay que actualizar, no un ejercicio de una sola vez.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Diferencia tu comunicación. Un error habitual es enviar el mismo informe de estado a todo el mundo. Con la matriz como base puedes, en cambio, ofrecer a los jugadores clave diálogo y participación, a los poderosos pero desinteresados breves puntos de contacto tranquilizadores, y a los comprometidos sin poder formal información periódica y honesta.
Dedica tu tiempo donde está el riesgo. La persona con mucho poder y poco interés suele ocupar la casilla más peligrosa de la matriz: no se la ve en el día a día, pero puede tumbar el proyecto en un único momento de decisión. Agenda esas reuniones antes de necesitarlas: una breve puesta al día en tiempos de calma es un seguro barato contra un no en el momento crítico.
Actualiza en cada cambio de fase. Repasa la matriz cuando el proyecto entre en una nueva fase o cuando la organización cambie. Pregúntate: ¿quién se ha movido desde la última vez, quién es nuevo en el mapa y qué implica eso para mi plan de comunicación? Diez minutos suelen bastar para captar lo más importante.
Así puedes entrenarlo
La matriz te dice con quién hablar, pero no cómo debe transcurrir la conversación. Mantener satisfecho a un directivo poderoso pero desinteresado, o hacer frente a un crítico comprometido, son habilidades que requieren práctica. En Project-simulator entrenas este tipo de conversaciones con stakeholders frente a interlocutores de IA en un entorno de simulación seguro, y recibes retroalimentación basada en evidencias sobre tus propias formulaciones. Puedes probarlo gratis durante una semana.
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