De matrix van Mendelow: stakeholders slim prioriteren

Gepubliceerd 2026-07-02 · Het onderzoek achter Project-simulator

Je hebt de stakeholders van je project in kaart gebracht en de lijst is lang geworden — misschien wel twintig namen. Iedereen evenveel aandacht geven is onmogelijk, en kiezen op onderbuikgevoel is riskant. Al in 1981 stelde onderzoeker Aubrey Mendelow een manier van prioriteren voor die zo eenvoudig is dat ze nog steeds overal wordt gebruikt: sorteer stakeholders op macht en belang.

Het model werd gepresenteerd in een congresbijdrage over hoe organisaties hun omgeving in de gaten houden, maar zijn grote doorbraak beleefde het in project- en strategiewerk. Het staat meestal bekend als de macht-belangmatrix, en het verandert een onoverzichtelijke namenlijst in een helder plan voor wie wat van jou nodig heeft.

Wat zegt het onderzoek?

Mendelows uitgangspunt is dat stakeholders op twee cruciale punten van elkaar verschillen. Het eerste is macht: hoeveel vermogen hebben ze om invloed uit te oefenen — kunnen ze stoppen, vertragen of veranderen wat jij doet? Het tweede is belang: hoeveel kan het ze schelen, hoe waarschijnlijk is het dat ze zich echt gaan roeren? Door elke stakeholder op beide dimensies te beoordelen krijg je vier groepen, en elke groep vraagt om een eigen aanpak.

Stakeholders met veel macht en veel belang zijn je sleutelspelers — met hen moet je nauw samenwerken en hen betrek je bij beslissingen. Wie veel macht maar weinig belang heeft, moet je tevreden houden: de details interesseren hen niet, maar als ze ontevreden raken, kunnen ze grote problemen veroorzaken. Wie weinig invloed maar veel belang heeft, houd je op de hoogte — dat zijn vaak je beste ambassadeurs. En bij wie zowel weinig macht als weinig belang heeft, volstaat monitoren met minimale inspanning.

Een belangrijke nuance, die Mendelow zelf al aanstipte, is dat het beeld niet statisch is. Macht en belang veranderen: een stille stakeholder kan wakker worden zodra de verandering voelbaar wordt, en een reorganisatie kan macht van de ene op de andere dag verschuiven. De matrix is daarom bederfelijke waar die je moet bijwerken, geen eenmalige oefening.

Wat betekent dit voor jou als projectmanager?

Differentieer je communicatie. Een veelgemaakte fout is iedereen hetzelfde statusrapport sturen. Met de matrix als basis kun je in plaats daarvan je sleutelspelers dialoog en betrokkenheid bieden, de machtigen zonder belangstelling korte geruststellende updates geven, en de betrokkenen zonder formele macht regelmatige en eerlijke informatie.

Steek je tijd daar waar het risico zit. De persoon met veel macht en weinig belang zit vaak in het gevaarlijkste vak van de matrix — in het dagelijkse werk onzichtbaar, maar op één beslismoment kan hij of zij het project laten sneuvelen. Plan die gesprekken voordat je ze nodig hebt — een kort overleg in rustige tijden is een goedkope verzekering tegen een nee op het moment dat het erom spant.

Werk de matrix bij bij elke faseovergang. Loop de matrix door wanneer het project een nieuwe fase ingaat of wanneer de organisatie verandert. Vraag jezelf af: wie is er sinds de vorige keer verschoven, wie is nieuw op de kaart, en wat betekent dat voor mijn communicatieplan? Tien minuten zijn vaak genoeg om het belangrijkste op te merken.

Zo oefen je dit

De matrix vertelt je met wie je moet praten — maar niet hoe het gesprek moet verlopen. Een machtige maar ongeïnteresseerde leidinggevende tevreden houden, of een betrokken criticus te woord staan: dat zijn vaardigheden die oefening vragen. In Project-simulator oefen je zulke stakeholdergesprekken tegen AI-tegenspelers in een veilige simulatoromgeving en krijg je evidence-based feedback op je eigen formuleringen. Je kunt het een week gratis proberen.