Emosjonell intelligens i prosjekter – Golemans idé

Publisert 2026-07-02 · Forskningen bak Project-simulator

To prosjektledere med samme utdanning og samme verktøykasse kan få helt ulike resultater. Den ene får med seg et skeptisk team, den andre kjører seg fast i konflikter. Forskjellen ligger sjelden i Gantt-diagrammer eller risikomatriser – den ligger i evnen til å lese og håndtere følelser, både egne og andres.

I 1995 ga vitenskapsjournalisten og psykologen Daniel Goleman ut boken Emotional Intelligence, som gjorde begrepet emosjonell intelligens verdenskjent. Selve forskningsbegrepet var blitt lansert noen år tidligere av psykologene Peter Salovey og John Mayer, men det var Golemans bok som tok det fra forskningstidsskriftene og ut i arbeidslivet.

Hva sier forskningen?

Golemans hovedtese er at evnen til å gjenkjenne og regulere egne følelser, og å oppfatte andres, forutsier hvor godt vi fungerer sammen med andre mennesker – utover det ren tenkeevne (det IQ-tester måler) kan forklare. Han beskriver flere delferdigheter: selvinnsikt (å merke hva man føler mens det skjer), selvregulering (å styre impulsene i stedet for å bli styrt av dem), motivasjon, empati og sosial dyktighet.

En viktig nyansering: senere forskning har vist at emosjonell intelligens har betydning for hvordan vi fungerer i relasjoner og samarbeid, men den erstatter ikke kompetanse eller begavelse – den utfyller dem. Enkelte populære påstander, som at emosjonell intelligens skulle forklare mesteparten av all suksess, mangler støtte. Den forsiktige konklusjonen holder likevel i massevis for en prosjektleder: i yrker som bygger på å få mennesker til å samarbeide, veier de emosjonelle ferdighetene tungt.

Goleman trekker også frem noe håpefullt: i motsetning til IQ, som er forholdsvis stabil, kan emosjonelle ferdigheter utvikles gjennom hele livet. De er nettopp ferdigheter – og ferdigheter kan trenes, forutsatt at man får øye på sine egne reaksjoner og øver i situasjoner der de faktisk vekkes.

Hva betyr det for deg som prosjektleder?

Begynn med selvinnsikten. Før en vanskelig samtale – en forsinkelse skal legges frem for en styringsgruppe, en medarbeider underpresterer – legg først merke til din egen følelse. Irritert? Bekymret? Den som går inn i en samtale uten å vite hva hun eller han selv føler, lar følelsen styre i det skjulte: tonen blir skarpere enn tiltenkt, eller budskapet pakkes inn til det forsvinner.

Tren deretter på pausen mellom impuls og handling. Når en interessent går til angrep i et møte, er den naturlige reaksjonen å forsvare seg med en gang. Selvregulering betyr ikke å skyve følelsen unna, men å skaffe seg et sekund til å velge svar: "Jeg hører at du er frustrert – fortell meg hva som bekymrer deg mest."

Og bruk empatien diagnostisk. Bak en "vanskelig" oppdragsgiver ligger det nesten alltid en bekymring: budsjettansvar, prestisje, frykt for å bli overkjørt. Den prosjektlederen som identifiserer bekymringen, kan møte den; den som bare ser vanskeligheten, havner i skyttergravskrig. Et enkelt spørsmål – "hva er viktigst for deg her?" – åpner ofte mer enn ti argumenter.

Slik trener du på dette

Følelser kan ikke øves på i teorien – de må vekkes for å kunne håndteres. Project-simulators scenarier er bygget for å fremkalle ekte reaksjoner: motparten blir defensiv, avbryter eller presser deg. Etterpå får du se, med dine egne ord, hvor du regulerte deg godt og hvor impulsen tok over. Prøv gratis i en uke på project-simulator.com.