Inteligencia emocional en proyectos: la idea de Goleman
Dos jefes de proyecto con la misma formación y la misma caja de herramientas pueden obtener resultados completamente distintos. Uno consigue el apoyo de un equipo escéptico; el otro se atasca en conflictos. La diferencia rara vez está en los diagramas de Gantt o las matrices de riesgos: está en la capacidad de leer y gestionar las emociones, las propias y las ajenas.
En 1995, el periodista científico y psicólogo Daniel Goleman publicó el libro Emotional Intelligence, que hizo mundialmente famoso el concepto de inteligencia emocional. El término científico lo habían acuñado unos años antes los psicólogos Peter Salovey y John Mayer, pero fue el libro de Goleman el que lo llevó de las revistas de investigación al mundo laboral.
¿Qué dice la investigación?
La tesis central de Goleman es que la capacidad de reconocer y regular las propias emociones, y de percibir las de los demás, predice lo bien que funcionamos con otras personas, más allá de lo que explica la pura capacidad de razonamiento (lo que miden los tests de CI). Describe varias habilidades componentes: autoconciencia (darse cuenta de lo que uno siente mientras sucede), autorregulación (dirigir los impulsos en lugar de ser dirigido por ellos), motivación, empatía y habilidad social.
Un matiz importante: investigaciones posteriores han demostrado que la inteligencia emocional influye en cómo funcionamos en las relaciones y la colaboración, pero no sustituye a la competencia ni al talento: los complementa. Algunas afirmaciones populares, como que la inteligencia emocional explicaría la mayor parte de todo el éxito, carecen de respaldo. Aun así, la conclusión prudente basta y sobra para un jefe de proyecto: en profesiones que se basan en lograr que las personas colaboren, las habilidades emocionales pesan mucho.
Goleman también destaca algo esperanzador: a diferencia del CI, que es relativamente estable, las habilidades emocionales pueden desarrollarse durante toda la vida. Son precisamente eso, habilidades, y las habilidades se pueden entrenar, siempre que uno tome conciencia de sus propias reacciones y practique en situaciones donde realmente se activan.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Empieza por la autoconciencia. Antes de una conversación difícil —hay que comunicar un retraso al comité de dirección, un miembro del equipo rinde por debajo de lo esperado—, fíjate primero en tu propia emoción. ¿Irritado? ¿Preocupado? Quien entra en una conversación sin saber lo que siente deja que la emoción tome el mando a escondidas: el tono sale más afilado de lo previsto, o el mensaje se envuelve tanto que desaparece.
Después entrena la pausa entre el impulso y la acción. Cuando una parte interesada pasa al ataque en una reunión, la reacción natural es defenderse de inmediato. Autorregularse no significa reprimir la emoción, sino ganarse un segundo para elegir la respuesta: "Percibo que estás frustrado; cuéntame qué es lo que más te preocupa".
Y usa la empatía como herramienta de diagnóstico. Detrás de un cliente "difícil" casi siempre hay una preocupación: responsabilidad presupuestaria, prestigio, miedo a que le pasen por encima. El jefe de proyecto que identifica esa preocupación puede responder a ella; el que solo ve la dificultad acaba en una guerra de trincheras. Una pregunta sencilla —"¿qué es lo más importante para ti aquí?"— abre a menudo más puertas que diez argumentos.
Cómo entrenar esto
Las emociones no se pueden practicar en teoría: tienen que activarse para poder gestionarse. Los escenarios de Project-simulator están diseñados para provocar reacciones reales: la otra parte se pone a la defensiva, te interrumpe o te presiona. Después puedes ver, con tus propias palabras, dónde te regulaste bien y dónde el impulso tomó el control. Pruébalo gratis durante una semana en project-simulator.com.
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